Przyszedł czas na krótką recenzję (w kontekście moich poszukiwań dyplomowych) książki Tima Browna Zmiana przez design: jak design thinking zmienia organizacje i pobudza innowacyjność. Moje ogólne wrażenie po lekturze jest bardzo pozytywne, tekst stanowi kopalnię pomysłów i przykładów na rozwiązanie problemów w relacji projektant – zleceniodawca oraz metodologii planowania i realizacji projektów, która sama w sobie stanowi już pewne remedium na trudności we współpracy. Inspirujące jest takie postrzeganie designu, jako narzędzia posiadającego realny wpływ na otoczenie i życie ludzi w nim się znajdujących.
Prawdziwa zmiana zaczyna się w głowie, w sposobie myślenia. Projektanci, designerzy często zapominają, że są odpowiedzialni za coś więcej niż produkt. Przewartościowanie wyobrażenia o roli jaką pełnią w pracy z klientem jest pierwszym krokiem do jej usprawnienia. Mówiąc już o samym projektowaniu warto również tutaj stale rewidować nasze podejście i sposób pracy by nie zamknąć sobie drogi do innowacji.
Oto kilka cytatów, które opisują nową definicję designu i design thinking oraz dobrze oddają problematykę relacji projektanta i zleceniodawcy.
str.18
Dzisiaj najbardziej postępowe firmy nie zatrudniają już designerów, a by zlecać im uatrakcyjnienie istniejących koncepcji, lecz stawiają przed nimi wyzwanie polegające na tworzeniu pomysłu od samego początku. Ta pierwsza rola ma charakter taktyczny: buduje się na czymś co już istnieje i zwykle idzie się o krok dalej. Ta druga ma charakter strategiczny: wyciąga design ze studia i uwalnia rewolucyjny, wywrotowy potencjał.
str. 23
(…) Shimano zaprosiło więc do współpracy IDEO. To co nastąpiło później, było swego rodzaju ćwiczeniem z relacji designer – klient, które bardzo różniło się od tego, jak wyglądały takie spotkania kilka dziesięcioleci czy nawet kilka lat wcześniej. Shimano nie przekazało nam listy technicznych specyfikacji wraz z segregatorem wypchanym wynikami badań rynku i nie zleciło nam zaprojektowania mnóstwa elementów. Połączyliśmy nasze siły i ruszyliśmy odkrywać zmienną krainę rynku rowerowego. W fazie początkowej skierowaliśmy do akcji interdyscyplinarny zespół złożony z designerów, naukowców zajmujących się zachowaniem, marketingowców i inżynierów. Ich zadanie polegało na rozpoznaniu właściwych granic projektu.
Zmiana przez design – Tim Brown
s. 25
(…) design thinkerzy wiedzą, że nie ma jednej najlepszej drogi prowadzącej przez proces. Istnieją przydatne punkty wyjścia i pomocne drogowskazy, ale o kontinuum innowacji należy raczej myśleć jako o systemie zachodzących na siebie wymiarów niż jako o sekwencji uporządkowanych kroków. Te wymiary to: inspiracja, czyli problem lub okazja, która motywuje do szukania rozwiązania; ideacja, czyli proces tworzenia, rozwijania i testowania pomysłu; implementacja, czyli ścieżka prowadząca od pokoju designerów do rynku. Projekty mogą przechodzić przez te wymiary więcej niż raz, w miarę jak zespół dopracowuje swoje pomysły i bada nowe kierunki.
s. 30
Projekt jest narzędziem umożliwiającym przejście od pomysłu do rzeczywistości. W odróżnieniu od wielu czynności, do których jesteśmy przyzwyczajeni – od grania na pianinie do płacenia rachunków – w designie projekt nie jest czymś, co trwa i jest pozbawione granic. Ma swój początek, środek oraz koniec i właśnie te ramy zakotwiczają go w świecie realnym. To, że design thinking znajduje wyraz w projekcie, zmusza nas do określenia na samym początku jasnego celu. Wyznacza to również ostateczne terminy, które narzucają dyscyplinę i umożliwiają śledzenie postępów, korygowanie pewnych rzeczy w trakcie prac oraz przekierowywanie przyszłych działań.
s. 32
Sztuka konstruowania briefu może podnieść poprzeczkę i stać się kryterium oddzielającym organizacje, które świetnie sobie radzą od tych, które cieszą się umiarkowanym sukcesem.
s. 37
Nowatorskie przedsiębiorstwa zmagają się z jeszcze innym, pokrewnym problemem. Ponieważ zagadnienia, przed którymi stajemy, są coraz bardziej złożone – skomplikowane, międzynarodowe łańcuchy dostaw, szybkie zmiany platform technologicznych, nagłe pojawianie się i znikanie mało widocznych grup klientów – rośnie liczba specjalistów, których musimy zaangażować. Jest to wystarczająco trudne wyzwanie, gdy grupa fizycznie znajduje się w jednym miejscu, ale okazuje się jeszcze trudniejsze, gdy znaczącego wkładu oczekujemy od partnerów rozproszonych po całym świecie.
s. 42
(…) Możliwość równoczesnego oglądania materiałów związanych z projektem pomaga nam dostrzec schematy i sprzyja kreatywnej syntezie, o którą zdecydowanie trudniej, gdy wszystkie te materiały są pochowane w segregatorach, notatnikach lub na planszach PowerPoint. Dobrze zarządzana przestrzeń projektowa – powiększona o stronę internetową lub serwis typu wiki, dzięki którym członkowie zespołu utrzymują ze sobą kontakt, gdy przebywają w terenie – może znacząco zwiększyć produktywność zespołu, ponieważ ulepsza współpracę oraz komunikację między członkami zespołu, a także między nimi a zewnętrznymi partnerami i klientami.
s. 44
Namawiam przedsiębiorstwa do włączenia design thinking w ich organizacyjny genotyp, ale wzywam również designerów do dalszego przeobrażania samej praktyki projektowania. W naszym przyprawiającym o zawrót głowy świecie zawsze znajdzie się miejsce dla artysty, rzemieślnika i samotnego wynalazcy, lecz wręcz sejsmiczne ruchy, które zmieniają każdą gałąź przemysłu, wymagają nowej praktyki designu: opartej na współpracy, ale w taki sposób, który wzmacnia, a nie hamuje twórczą moc jednostek; skoncentrowanej, ale jednocześnie elastycznej i wrażliwej na nieoczekiwane możliwości; skupionej nie tylko na optymalizowaniu społecznych, technicznych i biznesowych składowych produktu, ale przede wszystkim na wprowadzaniu między nimi harmonijnej równowagi.
s. 45
(…) musimy ponownie umieścić człowieka w centrum opowieści.
s 46
A zatem naszym prawdziwym celem jest w mniejszym stopniu zaspokojenie widocznych potrzeb dzięki stworzeniu szybszej drukarki lub bardziej ergonomicznej klawiatury – to zadanie dla designerów. Jest nim natomiast pomaganie ludziom w wyrażaniu ukrytych potrzeb, o których sami mogą nawet nie wiedzieć. Jak powinniśmy się do tego zabrać? Jakie narzędzia umożliwią nam przejście od skromnych, stopniowo wprowadzanych zmian do gwałtownego wzrostu zrozumienia, dzięki któremu powstanie nowa mapa? W tym rozdziale chciałbym skupić się na trzech wzajemnie wzmacniających się elementach każdego udanego programu projektowego. Nazywam je zrozumieniem, obserwacją i empatią.
s. 47
Zwykli ludzie, którzy kupują nasze produkty, korzystają z naszych usług, zapełniają nasze budynki lub używają naszych interfejsów, rzadko będą w stanie nam powiedzieć, co mamy zrobić. Jednak ich faktyczne zachowania dają nam bezcenne wskazówki co do ich niezaspokojonych potrzeb.
(…) Ewolucja prowadząca od designu do design thinking to opowieść o przejściu od tworzenia produktów do analizy relacji między ludźmi a produktami i dalej do analizy związków międzyludzkich.
s. 61
(…) Nie chodzi przecież o my kontra oni czy nawet o my w ich imieniu, ale o my razem z nimi. W przeszłości konsument był postrzegany jako przedmiot analizy lub, co gorsza, nieszczęsny cel drapieżnych strategii marketingowych. Obecnie musimy skierować się ku bliższej niż kiedykolwiek wcześniej współpracy, obejmującej nie tylko członków zespołu projektowego, ale także zespół i odbiorców, do których designerzy próbują trafić.
s. 65
Jednym ze sposobów pomagających rozpowszechnić design thinking w całej organizacji jest włączenie klientów w to doświadczenie, i tak często czynią designerzy. Nie robimy tego po to, aby zapewnić klientom dreszczyk emocji jak przy odkrywaniu tajemnic magicznych sztuczek, lecz dlatego że naszym zdaniem osiągamy o wiele lepsze wyniki, gdy klient jest razem z nami na pokładzie i aktywnie uczestniczy w pracy.
C.D.N.
Zmiana przez design – Tim Brown, alternatywny spis treści
Dodaj komentarz